一直关注我创业日志的朋友应该知道，我的观点一直都认为，合作伙伴之间的问题，是可能导致餐饮失败的最大病因所在。这不是我空口说白话，而是这么多年扎根餐饮，亲眼所见的现实。遗憾的是，很多人并没有对这个问题引起重视，而是将防范的重心放在其他方面，结果任由隐患变为实际的危机，最后导致生意做得一败涂地。
餐饮创业中，合作伙伴容易出现矛盾和问题的地方有很多，比如采购环节，发展理念，成本控制，人员管理等。关于这些问题我曾经都专门写过日志，今天就不再多嘴，那么今天主要分享的内容是什么呢？是我认为在餐饮创业的不同阶段，比较严重的三大问题，准备进入餐饮的新手朋友，可引以为戒，重点防范。
新手准备进入餐饮行业时，很少选择独自一个人创业，绝大多数情况都会选择与人合作。而且身边的人会也会劝他/她，意思是餐饮是很辛苦的一个行业，最好能找到志同道合的人一起创业。这是没问题的，如果是我的朋友，我也会这么去劝对方，让他去找合适的合作伙伴来一起闯，成功的概率相对更高！
那么，这里就涉及到一个问题，什么叫“合适的合作伙伴”？是彼此知根知底的同事同学，还是一起长大的发小；对方是有技术实力的互补型伙伴，还是对方是有人脉关系的投资人角色。按我现在对餐饮的认知，我会理所当然的按照“餐饮三要素”去寻找和挑选我的合作伙伴，但是新手没有这方面经验。
因此，绝大多数餐饮新手会犯的毛病，是在选择合作伙伴时的“随意”，也就是完全只是根据与自己的关系亲疏和平时关系的好坏来作为挑选合作伙伴的标准，或者仅仅是把对方有餐饮从业经验，就当成一个合作的重要砝码，而不管对方曾经的经历到底是成功还是失败，很多新餐饮的合作伙伴，他们的合作关系让人啼笑皆非。
比如，有人自己具备媒介资源，他又去找了好几个媒介资源的人当合作人，认为大家的力量合在一起，力量肯定也就更大，在营销宣传上可无往而不利，结果呢？没人懂餐饮，遇到和师傅，员工打交道时，互相不认同对方的管理和处理方式，最终导致扯皮，埋怨对方不对，而且心里谁都不服气：我们都一样，凭啥要听你的？
因此，在餐饮的筹备阶段，作为一个餐饮新手，在挑选合作伙伴时，一定不要随意选择，尽量遵从餐饮三要素，从菜品技术，经营管理和营销宣传三方面去针对性挑选：你作为发起人，要做好承担最多的责任，承受最多压力的心理准备，弄清楚自己所擅长的方面后，去补强其他两个方面。
否则，在餐厅筹备阶段，完全随意的胡乱去找合作伙伴，看起来可能人多势众，单独拿出来说，可能都是一个人物，感觉都挺厉害，但是无法形成合力，甚至出现问题时，互相推诿和扯皮。因此，随意的选择合作伙伴，人数越多，越可能在最后变成乌合之众。
通过股东团队的通力合作，新创的餐厅好不容易迈过了第一道坎。店里实现盈亏平衡，生意开始走入上升通道，正常的商业脉络是大家齐心协力的继续努力，将怎么实现盈利的方法总结出来，然后再次强化和倍增化，以争取笼络更多客人的心，获得他们的反复支持，但遗憾的是，这个阶段，合作伙伴之间最容易出现猜忌。
如果在第一个阶段选择合作伙伴时，严格遵循了餐饮三要素的原则，这第二个阶段的猜忌相对会少一些，可是，一旦合作伙伴之间的组合本身很随意，那猜忌就基本上不可避免，猜忌可能涉及到很多方面，但归纳起来，主要涉及到人事和采购这两个方面。
在现在一线员工不好找的情况下，作为新创建的餐厅，难免会存在用亲戚朋友的情况，这对于新创餐饮来说，是一个很不错的起步用人策略。因为在初创阶段，给不出优惠的待遇和可期的未来，难以找到合适的人员，需要有亲戚朋友来将心比心的替自己操心，但是一旦过了初创阶段，用亲戚朋友带来的人事矛盾会瞬间变成股东之间的大问题。
比如，一个股东用了自己的亲戚朋友做收银，那么其他股东在收银上如果觉得有瑕疵或者问题，就会顾忌到这个人背后的股东，会猜忌这到底是收银人自己的疏忽，还是故意搞鬼，或者是背后有人授意。原本可能是直接问就可以解释得一清二楚的小问题，一下子因为顾忌和猜忌而变成隐藏在心里的大问题：总有一天会集中爆发出来。
与人事问题相比，更严重的是采购环节的问题，做过餐饮的人都知道，餐饮行业的采购环节是一个大漏洞，里面存在太多猫腻，里面有很多潜规则和黑幕，别说请人来采购，就算是股东亲自采购，里面都可能存在猜忌。原因我以前说过，因为所采购的菜品，尤其是鲜货，一天之中就有很多个价格，股东之间除了绝对信任之外，没有其他任何办法去防范对方搞鬼。
一旦股东之间的绝对信任出现动摇，那采购上的猜忌问题就来了： 如果猜忌涉及到的资金少，说辞可能是：以我们这样的关系，你哪怕贪多点我也认了，你居然连1毛钱都要贪？我把你当兄弟，你把我当什么人了？如果猜忌涉及到的资金很多，说辞可能是：我这样对你，你贪得少我也就算了，可是你居然背后吃我这么多钱，你对得起我的信任么？
看看，只要在采购上有了猜忌，不管所涉及到的金额多少，最终都会演变成居高临下的对合作伙伴人品的否定，理直气壮的认为对方做了对不起自己的事情。脾气暴躁的人可能直接就挑明了，然后断绝合作关系，留下一地鸡毛；脾气隐忍的人，则可能忍一时之气，但以后却多了心眼，处处防备和提防，合作关系不再是以信任为基础，而是以防范为要务。
因此，一个真正优秀的餐饮人，不是把餐厅每一分钱都管理得很到位的所谓精明人，而很多时候，可能是一个在别人看来有点大而化子的糊涂人，在一个不可根绝毛病的环节，睁一只眼闭一只眼，以信任替代猜忌，以强化开源来替代节流不足，才是合作伙伴之间应有的共识和格局，否则，一旦猜忌替代信任，合作关系必出问题。
很多企业获得风口机会，强势的发展壮大，取得让人刮目相看的成绩，甚至成为行业标杆性的学习对象，这在餐饮行业里面属于凤毛麟角的机会。但在每个不同的阶段，都会出现这样的标杆性企业，按理说，前面经历了这么多艰难困苦，从这么多同行中杀出一条血路，合作伙伴应该是没有什么问题了吧？
但非常遗憾的是，答案不是肯定，而是否定的！最简单的道理在于：当企业的发展上升到一定阶段后，创始团队可能完全跟不上企业的发展节奏，比如豪虾传来说，我们在2012年成为成都餐饮的黑马，2013年同时开了8家分店，由一个路边摊变成了一个连锁企业，这个时候所需要的管理能力，完全超出作为创始人的我，二哥和陈师傅。
如果我执意要继续往多店模式发展，走全国发展之路，那在创业阶段立下汗马功劳的二哥和陈师傅就跟不上这个节奏，面对全国蜂拥而至的加盟商，我想做全国连锁，那必然的是要引入很牛逼和很厉害的专业人才，来实现这个走向全国的计划和目标，人才怎么来？凭工资么？很明显不现实。
我要么以二哥和陈师傅跟不上公司的发展节奏，对后续发展无法做出更多贡献，而去说服他们让出股份，然后以此来吸引优秀的人才来代替他们缺失多带来的工作；要么就认清我们三个人的能力范围，然后放弃全国市场的机会，老老实实的做好自己能力范围内的事情，别去痴心妄想的做自己做不到的事情。
我在2013年选择了后者，从商业上，这是一个失败的选择，但是从个人情感和我的性格上，我认为自己的选择没有错，我不可能做出抛弃二哥和陈师傅的事情，这不管从哪个角度，都完全背离了我的基础原则：我宁愿不要全国市场，宁愿不要这个品牌的后续发展，我也不愿意去让二哥和陈师傅受损。
并非我道德多么高尚，而是我非常明白：就算我说服二哥和陈师傅稀释股份，我拿这些股份去吸引所谓的能干人，那么这些人是奔着什么来的呢？一定是这些股份的价值以及这个品牌的未来成长空间，说白了，他们进来是为了更大的利益，如果大家能按照预期的一步一步去实现后面的发展倒也罢了，可我任何时候都习惯性想最坏的结果：
万一后续目标实现不了呢？没有任何人敢吹牛逼说自己计划的所有事情都能如期完成，尤其是餐饮行业，为什么海底捞只能以调料曲线上市？为什么黄记煌的发展势头戛然而止？为什么俏江南功败垂成？就是因为餐饮行业是一个自带危机和风险的行业，它的危险是永久性的，而且，规模越大风险越大。
餐饮创业过程中的“合作三忌”
那么，当我的目标无法实现，甚至我的企业急转直下，需要有人来跟我一起经受磨难时，那些奔着利益进来的人，几乎可以肯定的是第一时间自保，甚至赶紧撤离，对于他们来说，这个企业只有利益，没有情感，原因很简单：我吸引他们进来的诱因就是利益，别人的利益实现不了而选择离开，也就情理之中。
当你真正遇到困难时，除了创始股东之外，其他人不会有那种与企业同在的责任感和使命感，老板，尤其是作为创始人的老板，一定是一个企业遇到问题的最后放弃者。豪虾传在2011年夏天龙虾季节，营业额经常为零的情况下，二哥都没想过放弃，为什么？因为二哥是老板，而不是我请来领工资的管理人。
因此，在企业发展顺风顺水的第三个阶段，股东之间很可能出现因为对方能力跟不上发展节奏而被抛弃的风险，这在很多大企业都有先例，并被很多人奉为“必须如此”的真理，其中的代表人物是全世界都非常出名的苹果创始人乔布斯，他从始至终都奉行“有用论”：在每一个阶段，企业都只留下有用的人，跟不上发展节奏的人则被挨着清退。
我无意，也没资格来对这些企业的这些做法说三道四，只是站在一个小老板的角度，我觉得这样的商业太冰冷，太残酷，太没有人情味，至少于我来说，我完全无法适应这样的商业环境和氛围，我更喜欢温情一点的商业，我也在反思，我之所以希望商业是温情的，很可能只是因为内心深处有“弱者心态”：认为自己以后某一天，可能会需要这种温情。
总结起来，餐饮企业在发展的三个阶段，就存在最开始的“随意”，发展中的“猜忌”和发展壮大后的“抛弃”这三个问题，在我看来，这是需要去注意的三个方面，能避免则尽量避免，还必须要再次强调的是：这仅限于我自己的商业观点。
原创特别声明：版权归，找店转店—铺先生
